GRANT 

journal 

ISSN 1805-062X, 1805-0638 (online), ETTN 072-11-00002-09-4 

EUROPEAN GRANT PROJECTS | RESULTS | RESEARCH & DEVELOPMENT | SCIENCE 

 

 

 

best starting point: away from profitable thinking (Shareholder 
Value) and closer to meaningfulness (Corporate Social 
Responsibility), away from hierarchical structures and closer to the 
network of contacts – and in terms of management philosophy – 
away from controlling and closer to empowerment, strategically 
away from long-term planning and closer to flexible testing –and in 
terms of communication – away from closeness and closer to 
transparency (Nowotny, 2016, p. 364).  
 
Using the qualitative study conducted in 2016 in 15 organizations of 
various sizes through semi-structured interviews with 45 executives 
from management boards, human resources and specialist 
departments, the four main aspects defining agility were defined: 1) 
speed, 2) adaptation, 3) customer focus and 3) mobility (orig. Agiles 
Mindset). This last aspect is based on mutual respect in social 
interaction between the superiors and inferiors, and vigorous 
communication at the same level (www.haufe.de). Agile 
organizations require their employees to implement competencies 
such as self-management, learning, collaboration and anticipation. 
These requirements are based on the high degree of autonomy of 
employees. The role of personnel marketing is to display these 
values of agile organizations to hire only those employees whose 
personality allows working in agile environments. This means that 
expertise is not as important in agile organizations because it can be 
quickly compensated by training (quoted from Doege et al., 2019, p. 
80). Also, the development of employees in agile organizations 
needs to take into account the degree of maturity of employees (e.g. 
is the employee a graduate or a person with 5 or 20 years of 
experience). Hierarchy is virtually absent, or if present, it is only 
reflected on one level of management. The most important 
component is interaction in the workplace, i.e. exchange of 
information among the colleagues, which is supported by 
retrospective. Hofert (2016, p. 105) understands retrospective as a 
moderated ex-post analysis of the work processes in accordance 
with the principle that every opinion is important and everyone gets 
a say. The establishment of such behavior in the corporate culture 
can be achieved through regular staff training on topics such as 
communication, conflicts, provision and receipt of feedback, 
decisions and cooperation (Hofert, 2016). If the executives embrace 
this agile approach to solving the crisis in an organization, there is a 
high chance that the crisis will be resolved effectively and for the 
benefit of all persons concerned. 
 
 

5.

 

SUMMARY  

 
Globalization and digitization brings many challenges, including 
those related to communication. To ensure optimum 
communication, cooperation based on contextual thinking and 
actions is of key importance. A change of the cultural environment 
towards a more open and transparent communication and 
cooperation is decisive in this context (Mersiowsky et al., 2019, p. 
328). When there are frictions between the highly normative 
standardized and flexible localized business culture, the aim of crisis 
communication is to identify the cultural interference components 
and incorporate the methods to reduce it into the emergency 
communication strategy.  
The actual intercultural competence, such as the ability for 
isomorphic attribution (to know how to put oneself in the situation 
as it is experienced by the interlocutor), is not sufficient when the 
cooperation concerns international partners without feedback. If the 
communication flows do not reflect cultural sensitivity, they are not 
working properly, and cooperation without a conflict is not possible. 
Top management should also be prepared to deal with crisis 
situations resulting from a conflict of cultures. It can be assumed 
that incompatible cultural values can lead to cultural interference. 
Failure of adequate treatment of the leaders in a subsidiary by senior 
management – manifested by the lack of (inter)cultural sensibility – 

can have unpleasant consequences for the enterprise: If a Slovak 
executive is compelled to enforce the corporate values from a 
foreign culture, which are potentially incompatible with the national 
values in Slovakia, it can result in a workplace crisis. 
The use of the above theories and models in Slovakia could 
contribute to the optimization of communication processes in order 
to mitigate the impact of interaction risk factors at an international 
workplace. 
 
Sources 
 

1.

 

Aronsson, G. – Gustafsson, K. – Dallner, M. 2000. Sick but 
yet at work. An empirical study of sickness presenteeism  
In Journal of Epidemiology & Community Health, 54,  p. 
502–509.  

2.

 

Aronson, E. – Wilson, T. – Akert, R. 2014. 

 

Sozialpsychologie. (8., aktualisierte Auflage). 
Hallbergmoos: Pearson. ISBN 978-3-86894-217-0.  p.  678.  

3.

 

Badura, B. – Schröder, H. – Klose, J. – Macco, K. (Hrsg.) 
2010.  Fehlzeiten- Report 2010. Vielfalt managen: 
Gesundheit fördern – Potenziale nutzen. Zahlen, Daten, 
Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin 
Heidelberg: Springer. ISBN 978-3-642-12897-4.  p. 491. 

4.

 

Bednář, V. – Jahodová,  H. 2011. Mediální komunikace pro 
management (Media Communication for Management).  
Prague: Grada, 2011. ISBN 978- 80- 247- 3629- 7. 

5.

 

Coombs, T.W. – Holladay S.J. 2002. Helping Crisis 
Managers Protect Reputational Assets: Initial Tests of the 
Situational Crisis Communication Theory In Management 
Communication Quarterly, Issue 16, no. 2, p. 165-186. 

6.

 

Coombs, T. W. 2006. The Protective Powers of Crisis 
Response Strategies In Journal of Promotion Management, 
issue 12, no. 3-4, p. 241-260. 

7.

 

Coombs, T. W. 2007a. Ongoing Crisis Communication: 
Planning, Managing, and Responding, Second Edition, 
Thousand Oaks: SAGE Publications. 

8.

 

Coombs, T. W. 2007b. Protecting Organization Reputations 
During a Crisis: The Development and Application of 
Situational Crisis Communication Theory In Corporate 
Reputation Review , issue 10, p. 163–176, [online], 2007 . 
Available at:  <http://www.palgrave-journals.com/crr/jo 
urnal/v10/n3/full/ 1550049a.html)>. 

9.

 

Coombs, T.W. 2007c. Crisis Management and 
Communications In Institute for Public Relations. [online], 
2007 Available at: < http://www.instituteforpr.org/to 
pics/crisismanagement-and-communications/>. 

10.

 

Doege. I – Thode, S. 2019. HR-Management in agilen 
Unternehmen 

– 

Ergebnisse einer explorativen 

Untersuchung. In: Markus H. Dahm & Stefan Thode 
(Hrsg.). Strategie und Transformation im digitalen 
Zeitalter. (77-90). Wiesbaden: Springer Gabler. p. 350. 
ISBN 978-3-658-22031-0.  

11.

 

Dowling, P.J. – Festing, M. – Engle, SR.A.D. 2008. 
International Human Resource Management. Managing 
people in a multinational context. (Fifth Edition). 
SouthWestern. p. 368. ISBN: 978-1-84480-542-6.  

12.

 

Döring, N. – Bortz, J. 2016. Forschungsmethoden und 
Evaluation in den Sozial- und Humanwissenschaften. (5., 
vollständig überarbeitete, aktualisierte und erweiterte 
Auflage). Berlin Heidelberg: Springer. p. 1051. ISBN 978-
3-642-41089-5.  

13.

 

Einarsen, S. 1999. The nature and causes of bullying at 
work. International Journal of Manpower, 20, 1/2, 16-27.  

14.

 

Esser, H. 2001. Soziologie. Spezielle Grundlagen. Band 6: 
Sinn und Kultur, Frankfurt am Main: Campus. p. 512. 
ISBN 3-593-36335-6.  

15.

 

Festinger, L. 1954. A theory of social comparison 
processes. Indianapolis: BobbsMerrill.  

Vol. 9, Issue 1

75