GRANT 

journal 

ISSN 1805-062X, 1805-0638 (online), ETTN 072-11-00002-09-4 

EUROPEAN GRANT PROJECTS | RESULTS | RESEARCH & DEVELOPMENT | SCIENCE 

 

 

 

al., 2004, p. 113). In the course of communication, subconscious 
cognitive dissonance increases and manifests itself mostly 
nonverbally (facial expressions, gestures) or paraverbally (intensity 
and tenor of the voice), affecting subsequent social interaction.  
 
Friedrich Glasl (2008) analyzed conflicts and crises. In his view, a 
social conflict involves the interaction of least two actants with 
irregularities in thinking, perception, feeling or actions in a way that 
at least one of them is appalled. The conflicts have three 
characteristics: 1) Non-compliance based on different values. 2) 
Personally touching – the emotional aspects of conflict. 3) 
Addressing the issue – points to an active, dynamic and expansive 
aspects of conflicts. The fact that conflicts have multiple actants  
(biased, observers, igniters, judges) makes them difficult to control 
(Glasl, 1994, p. 14).  
 
Conflicts are inherent to human life, so in practical terms they can 
be regarded as normal and sometimes even necessary. Necessary 
because development and growth cannot be achieved without 
destroying and/or replacing the previous – this attitude, however, 
depends on the culture of the country. Furthermore, conflict 
situations cause burdensome feelings impacting, which have a 
negative impact on health, as statistically confirmed by numerous 
studies (Badura et al., 2010).   
 
In recent decades we have noted huge changes in the companies due 
to the development and growth of the global market. The 
considerably more complex requirements for staff have opened the 
way for new and modern concepts of cooperation, which if not taken 
into account in crisis communication, may result in a further 
escalation of the conflicts. 
 
 

2.1 New forms of cooperation as the cause of conflicts 
 

Empowerment 
According to George Schreyögg (2008), empowerment is defined as 
empowering within which the employee is entitled to individual 
decisions and expected to act in his/her own initiative, foresight and 
readiness to take responsibility (Schreyögg, 2008, p. 228). This 
increases the need for information exchange and cooperation with 
others in the company. This form of cooperation must be solely 
based on the person's own will and not be enforced by corporate 
rules. Here, a certain degree of diversity of possible cooperations 
can be assumed because interpersonal relationships form and are 
formed by work situations. It can also be assumed that the extension 
of powers in the workplace by introducing empowerment and 
thereby reducing the hierarchical positions increases the potential 
for conflict arising from the collaboration. The organizations 
accumulate the main themes of human existence mostly in a hidden 
form, such as the desire for recognition, privileges and power – and 
also the fear of rejection or failure on the other hand.   
 
Comparison with others  
The theory of social comparison is represented by Leon Festinger 
(1954) who dealt with cognitive dissonance in comparison with 
others. A person constantly compares himself/herself, either 
consciously or unconsciously, to others. His/her goals have an effect 
on who he/she compares to (Festinger, 1954). How social 
comparison unravels in the workplace? 1) communicatively, i.e. 
through statements and their content, and 2) symbolically, by means 
of status symbols. The outcome of social comparison with others 
leads to self-knowledge and/or own categorization by identifying the 
differences. Difference is followed by identity. It is natural that 
everyone is trying to win when comparing himself/herself with 
others (Klauer, 2008). However, social comparisons pave the way to 
internal conflicts because comparison may result in a personal 

defeat. This may result in emotional dissonance, which is 
accompanied by negative feelings and manifests itself in 
communication (Watzlawick et al., 2011).  
 
Emotional effects on humans  
Organizations are constantly exposed to changes and experts agree 
that only the most agile survive. Man is naturally seeking stability – 
and not change. Change can be associated with the fear of failure, 
rivalry or failure when being confronted by novelties. According to 
Ansfried B. Weinert (2004), even technological progress and 
competitiveness of the organization bring various changes. For an 
organization to respond more quickly on the market, a tendency of 
enterprises to narrow the hierarchical structures has been observed 
in Germany in the recent years. Of course, the breakdown of 
hierarchies increases the exclusivity of the leading positions in the 
organization. This situation promotes competitiveness and rivalry in 
the workplace. Hugo-Becker and Becker (2004) recognize that 
organizational decisions, e.g. allocation of hierarchical positions, 
bonuses or declaration of public recognition for the achievements of 
someone, can cause emotional reactions, such as envy, in other 
employees (Hugo-Becker et al., 2004, p. 145). But even the mergers 
or introduction of new technologies bring about changes in the 
corporate culture and a certain degree of stress among the 
employees who are constantly confronted with the loss of jobs, 
changes in the job positions or standards in the company (Weinert, 
2004, p. 300).  
 
A defiant reaction of the employees, the so-called reactance, is a 
motivational impetus for the internal rejection of the novelties, and 
is primarily manifested in process changes (Landes & Steiner, 2013, 
p. 732). If reactance grows to mass proportions in a company, there 
is only a small step to a crisis. Resistance can be demonstrated in the 
workplace in various modern ways, such as absenteeism, which is 
defined as frequent or unjustified absence at work. A much more 
serious problem for an organization is the so-called presenteeism, 
which is defined as working while sick. When a person appears in 
the workplace and is unfit for work, he/she has lower productivity 
and makes more mistakes. Low concentration in the workplace often 
corresponds with dissonant human relations (Aronsson et al., 2000). 
Einarsen (1999) highlights the need to analyze the dimension of 
long-term psychological pressure and its permanent social 
consequences for the individual. 
 
 

2.2 The cultural mode of conflict resolution 
 

Communication is the basis for the dissemination of culture and 
cultural traditions, and conflict resolution depends not only the 
relevant technique, but also on the culture. Among others, culture 
also has the “legitimation” function, i.e. the cultural modes can be 
used to resolve and overcome conflicts. In other words, a given 
culture requires us to behave in a certain way. According to 
Hofstede (2005), culture is the collective programming of the mind. 
For example, rivalry is not desired in the Chinese collectivist 
culture, and therefore it is handled indirectly. The semantic meaning 
of competitiveness is “special admiration”. Chinese culture is 
forcing the Chinese employees to transform the perceived rivalry in 
the course of communication into polite or even flattering words. In 
the Confucian collectivist culture of the country it serves to protect 
the speakers from conflicts (at least outwardly), with harmony at the 
forefront. In contrast, the German individualist culture requires a 
direct and open communication in the workplace. The reason is the 
thinking and actions in the companies, which aptly illustrates the 
Hofstede implicit organization model in Fig. 1. 
 
 
 

Vol. 9, Issue 1

69